V minulém díle jsme měli možnost trochu nakouknout do naší kuchyně a spolu s Jaroslavem Havlem jsme shrnuli základní teze a principy o tom, jak nad manažerským motivačním programem přemýšlíme přímo my u nás v HAVEL & PARTNERS. Dnes bychom vám rádi ukázali ESOP z pohledu individuální motivace manažerů. Věřím, že i tento článek jasně demonstruje obrovský potenciál manažerských motivačních programů pro (nejen) české společnosti.
Za současné situace v zásadě neexistující nezaměstnanosti se, věřím, shodneme, že mít ve vedení společnosti nejen schopné, ale i motivované manažery, je pro její úspěch naprosto klíčové. Motivace manažerů by tak měla být pro všechny zakladatele “až” na prvním místě. Pojďme se na ni nyní podívat trochu blíže, trochu neprávně a možná trochu více psychologicky – myslíme, že je to třeba.
Vnitřní a vnější motivace
Jedním z možných přístupů teorie, jak lze o motivaci manažerů uvažovat, je její rozlišení na motivaci vnější a motivací vnitřní. Po vnější motivaci sahají společnosti k zajištění motivace svých klíčových lidí zcela běžně - vštěpují manažerům na interních setkáních firemní hodnoty, mohou vytvářet na manažery (negativní) tlak k plnění předdefinovaných cílů a snad nejtypičtěji připravují incentivní systémy, vyplácejí bonusy a zvedají odměny, aby manažery pozitivně motivovali. Tyhle způsoby motivace mají pochopitelně své nezastupitelné místo i funkci. Co ale zkusit se podívat na motivaci z jiného úhlu pohledu a přistoupit k motivování manažerů ještě trochu jinak? Jak jinak ještě motivaci (a tedy výkonnost) manažerů zlepšit?
Odpověď můžeme hledat v udržování a zvyšování vnitřní motivace. Proč? Vnitřně motivovaní manažeři totiž budou sami více jednat ze svých vlastních (vnitřních) pohnutek a zcela autonomně. Takoví manažeři pak sami sebe regulují, motivují se, o práci se více zajímají, jsou aktivnější, nadšenější, sebevědomější. Nepotřebují, aby na ně někdo dohlížel. To pak v důsledku vede k vyšší výkonnosti, vytrvalosti, kreativitě a větší spokojenosti. A to je, přátelé, vědecky dokázáno.
Často slyším, že vnější motivace musí nastoupit tam, kde nestačí motivace vnitřní. Proč je to špatná úvaha a měli bychom se snažit podpořit vnitřní motivaci? Pokud totiž manažery motivuji jen externě a posiluji jejich vnější motivaci (tedy třeba jen zvyšováním odměny či bonusů) pak tím již tak nízkou míru vnitřní motivace snižuji a manažer se stává zcela motivován vnějšími faktory.
Z autonomního manažera, který dříve dělal svoji práci pro to, že jej práce bavila a nacházel v ní uspokojení, se stal zaměstnanec, který funguje na základě motivace prostřednictvím "odměn a trestů". Pokud tedy nepřijde odměna nebo naopak trest, pak manažer ztrácí výkonnost. To neznamená, že je na motivování manažerů zvnějšku vhodné rezignovat - vůbec ne! Není ale vhodné využívat bonusy a zvyšování mezd jako jediný způsob odměny. Naopak je třeba jej doplnit něčím, co podpoří a ideálně zvýší vnitřní motivaci.
Co tedy zvolit, když máme pocit, že manažeři nejsou vnitřně motivovaní, nebo když chceme tuto vnitřní motivaci udržet či zvýšit? Odpověď vás asi na tomto místě již nepřekvapí – manažerský motivační program.
Manažerský motivační program jako rázná odpověď na nedostatek vnitřní motivace
Pokud je manažerský motivační program nastaven správně, zákonitě musí zásadním způsobem posílit vnitřní motivaci manažerů. Tím majoritní vlastník získá manažery zaměřené méně na sebe a svůj prospěch (v rámci společnosti), ale více ztotožněné se společností (ve které mají určitým způsobem účast), s jejími cíli a její strategií. U takových manažerů pak můžeme vidět:
1. Výrazně vyšší pocit zodpovědnosti
Manažer vnímá, že je součástí společnosti. Majoritní vlastník (nějakým způsobem) předal část podílu na společnosti právě jemu. To pro někoho takového přináší velký pocit zodpovědnosti. Nyní pracuje na sebe, pro sebe, pro svou rodinu a záleží mu na tom, kde bude společnost za rok, za 5 nebo za 10 let.
2. Ztotožnění se společností a jejími cíli
Tím, že se sám manažer stal součástí společnosti, se dokáže i více ztotožnit se společností a s jejími cíli. Díky tomu se i majoritní vlastník může spolehnout na to, že takový manažer bude sám ze své vlastní vůle na naplňování cílů společnosti dbát, a to jak sám, tak k tomu bude motivovat i své podřízené.
3. Méně absentují
Většina manažerů v této pozici si uvědomí, že jakákoliv absence sníží jejich možnost mít se lépe. V takovém případě se extrémně sníží množství absencí, jelikož manažer ví, že tím poškozuje také sám sebe a majoritní vlastník takové manažery nemusí v tomto zásadně kontrolovat. Kontrola je nastavena vnitřně samotným manažerem.
4. Méně odcházejí
Toto sice zmiňujeme až na čtvrtém místě, ale v některých případech, společnostech či celých odvětvích je tato záležitost naprosto klíčová. Každá společnost projde určitým otřesem, pokud ze své vlastní iniciativy odchází klíčový manažer. V takovém případě se musí majoritní vlastník či další klíčoví manažeři zaměřit na nalezení nového manažera a co nejsnadnější předání všeho potřebného na dané pozici. V každém případě ovšem dojde v určité míře k narušením kontinuity.
Časté změny v managementu znamenají značnou nestabilitu pro společnosti, které mají i bez toho spoustu dalších výzev a záležitostí, které musejí řešit. A to jsme ještě nezačali psát o společnostech s velkým množstvím extrémně citlivých informací, bezpečnostních prověrek či společnostech vyvíjející a prodávající jedinečné a velmi dobře utajované produkty.
Nevymýšlíme tu nic, co by již před námi někdo nevymyslel. Pečovat o svoji vlastní věc (byť se o ni dělím s majoritním vlastníkem) bude vždy výrazně lepší než pečovat o cizí věc. Vše ostatní k tomu je jen hezký bonus.
Některé naše klienty po zavedení manažerského motivačního programu překvapí určité pozitivní důsledky, o kterých ani neuvažovali. V situaci, kdy manažer odpovědný za jedno oddělení získá podíl na celé společnosti, začne sám ze své vlastní iniciativy jakýmkoliv způsobem pomáhat i ostatním oddělením, protože nyní úspěch dalších oddělení je úspěchem celé společnosti, na které má manažer podíl. Dochází tak skutečně často k neuvěřitelné změně v přístupu a obecně "mindsetu" daného manažera.
Opakovaně i samotní manažeři zmiňují, že mají pocit existence určité psychologické smlouvy mezi nimi, společností a majoritním vlastníkem, ze které vnímají větší závazky a odpovědnost vůči společnosti, a i z tohoto důvodu neodcházejí.
Musím říct, že některé příběhy našich klientů a proměn manažerů nás v tomto velmi těší. Ještě jednou děkujeme našim klientům, že můžeme být u toho.
