Manažerské programy se na obou stranách Atlantského oceánu těší značné popularitě. Zaměstnancům dávají možnost nabýt za nejrůznějších podmínek majetkovou účast na společnosti, v níž pracují. Tím obdrží nad rámec standardních zaměstnaneckých odměn akcie této společnosti a s nimi související výhody. Aktuální společník se logicky musí s manažery podělit o část svého vlastnictví na společnosti – na první pohled se tak může zdát, že ESOP zakladatelům a majoritním akcionářům žádné výhody nepřináší. Implementace ESOP je navíc složitý a komplexní proces, na jehož konci tak zdánlivě (!) čekají na zakladatele samé nevýhody. Proč by tedy měl zakladatel ESOP vůbec chtít? Jaké výhody mu to může přinést? Odpovědi přinášíme v prvním dílu ESOPova leadershipu.
Neúprosné statistiky
ESOPy[1] a jejich vliv jsou neustále pod drobnohledem mnoha odborných studií. Jejich výsledky hovoří jasně – dlouhodobě se ukazuje, že implementace ESOPu má na společnosti robustní pozitivní efekt. Společnosti, které ESOP implementovaly, si vedou mnohem lépe ve srovnání s dobou před implementací ESOP. Obdobně si takové společnosti s ESOP vedou lépe ve srovnání s jinými podobnými společnostmi, které ESOP implementován neměly.
Přínos implementace ESOPu se zákonitě projevuje v konkrétních ekonomických ukazatelích společnosti. Firmy, které mají ESOP, vykazují lepší výsledky na úrovni klíčových ekonomických ukazatelů jako například na ukazateli return on ekvity (ROE), return on assets (ROA) nebo ziskové marže (profit margin).
Kromě toho, že implementace ESOP se zdá být příslibem větší profitability a produktivity společnosti, výsledky taktéž indikují, že manažerský program může být zárukou dlouhodobého trvání společnosti. Firmy s ESOP totiž mnohem méně často bankrotují nebo opouštějí trh z jakýchkoliv jiných důvodů.
Tvrdá data dlouhodobě ukazují, že implementovat ESOP je pro společnost jako celek dobrým krokem – jeho celkový pozitivní efekt se propisuje nejen do celkové profitability a produktivity společnosti, ale i do délky jejího života a vyšší odolnosti před dopady různých krizí. To jsou samozřejmě všechno výhody, které musí ocenit i společník. Zajištěním vyšší stability a profitability společnosti zároveň dochází ke zvýšení hodnoty jeho podílu a k zajištění možnosti průběžného rozdělování dividendy i v jeho prospěch.
Jak to ale celé funguje? To je komplexní otázka, kterou budeme blíže představovat v dalších dílech ESOPova leadershipu z manažerského pohledu a v Lex ESOP z pohledu právního uchopení celé věci. Zásadní je problematika motivace zaměstnanců, která se pak zrcadlí v mnoha oblastech jejich výkonu a tím pozitivně působí na výkonnost celé společnosti ke spokojenosti jejího zakladatele. Schopné zaměstnance je potřebné si ve firmě udržet a správně je motivovat. I s tím může ESOP snadno pomoci.
Zaměstnanci až na prvním místě
Udržení zaměstnanců, zejména těch klíčových, je v období téměř nulové nezaměstnanosti o to palčivější. O kvalitní zaměstnance a firemní superstars je na trhu práce velký zájem a možnost si takového zaměstnance dlouhodobě zavázat za současného udržení úrovně jeho motivace zní jako splněný sen (a velké množství ušetřených nákladů za recruiting). I s tím dokáží manažerské programy pomoci – zaměstnanci zapojení do ESOP totiž z firmy mnohem méně odcházejí a nad rámec psané pracovní smlouvy zůstávají ke společnosti vázáni dlouhodoběji svým vlastním vnitřním psychologickým kontraktem. Menší fluktuace zaměstnanců je tedy dalším z pozitivních přínosů ESOPu.
A nestačí zaměstnancům prostě jen přidat?
Možná se leckterý společník zamýšlí, proč zdlouhavě implementovat ESOP a podstupovat výše uvedená rizika, když je možné zaměstnancům prostě jenom „přidat“. Nebude pak efekt ve výsledku stejný?
Ne tak docela. Zvyšování mzdy či jiná forma peněžních bonusů je samozřejmě samo o sobě dobrým motivačním nástrojem pro zaměstnance. Nelze jej ale dlouhodobě využívat jako jediný způsob motivování zaměstnanců – často se uvádí, že již po 6 měsících zaměstnanec vůbec pozitivně nevnímá, že dostal přidáno a bere novou odměnu / bonus jako samozřejmost. V dlouhodobém horizontu může být pouze zvyšování odměny nevýhodné a rovněž postupně nemusí přinášet očekávané pozitivní výsledky.
Zaměstnanci, kteří budou odměňováni takto izolovaně, mohou přicházet o svou vnitřní motivaci odvádět pro firmu dobrou práci. Naopak u nich postupem času mohou začít převládat faktory motivace vnější – pokud tedy společnost v odměňování poleví, mohou polevit s prací i tito dříve motivovaní zaměstnanci.
Není tedy vhodné spoléhat se na navyšování mzdy, bonusy a jiné odměny jako na univerzální způsob motivace zaměstnanců.
Proč a jak funguje motivování zaměstnanců prostřednictvím ESOPů mnohem lépe než zažité způsoby a jak se to vše může přenést napříč celou firmou? To vám představíme už v následujících dvou dílech ESOPova leadershipu.
- [1] – Jakkoliv mezi pojmem ESOP (Employee Stock Ownership Plan nebo Employee Stock Option Plan) a manažerské programy existují rozdíly (zejména v rozsahu obou pojmů) pro účely tohoto textu budou zaměňovány. Konkrétní rozdíly budou představeny také v sérii ESOP (konkrétně v řadě Lex ESOP, kterou také budeme zveřejňovat na našem blogu).
