V předchozích dílech ESOPova leadershipu jsme se zaměřovali na motivaci manažerů z různých úhlů pohledu zúčastněných aktérů – popisovali jsme, co by mělo motivovat k implementaci ESOPu samotného zakladatele a též jak může ESOP motivovat individuálně jednotlivé manažery do něj zapojené. U motivace teď ještě na chvíli zůstáváme, neboť ji považujeme za klíčový aspekt manažerských programů.
Pojďme tedy navázat na náš předchozí příspěvek o motivaci manažerů a zaměřit se na související klíčové aspekty, které se v návaznosti na individuální motivaci manažerů mohou projevit ve společnosti. Tyto mohou někdy nenápadně, někdy velmi nápadně, zlepšovat výkon všech zaměstnanců a celé společnosti, a to často zásadním způsobem.
1. Spolupráce napříč odděleními a konec free-ridingu
Společnost „částečně vlastněná zaměstnanci“ funguje co do kontroly a dohledu ve značné míře jiným způsobem. Ve společnosti bez implementovaného manažerského motivačního plánu existují manažeři či zaměstnanci ve vedoucích pozicích, jež jsou zodpovědní za dohled nad prací a úsilím zaměstnanců na jim svěřeném úseku. Standardně tedy budou tito manažeři motivováni v takovémto nastavení k tomu, aby prováděli kontrolu a dohled právě jim vymezeného úseku a případně aby se snažili zvýšit prosperitu a zlepšit fungování právě svého úseku.
V případě, že některý ze zaměstnanců vykazuje nižší pracovní výkonnost či horší výsledky, je daný manažer motivován ke kontrole pouze svou povinností, kterou má uloženou zaměstnavatelem či akcionáři společnosti (v případě vrcholového vedení společnosti). Tato povinnost se bude poměrně logicky omezovat pouze na tu oblast či oddělení, jež mu bylo svěřeno a za které je zodpovědný – manažeři tedy budou zaměřeni na kontrolu svého úseku a svých podřízených a výkonnost jiných oddělení pro ně nebude relevantní.
Stejně tak nemá manažer žádný dobrý důvod pro to, aby se snažil o zajištění ziskovosti ostatních oddělení jak prostřednictvím výkonu kontroly, tak i pozitivně prostřednictvím poskytnutí pomoci, třeba zajištěním zakázky. Pro manažera v takovémto nastavení nebude (zpravila) důležité, jak se daří oddělení, jež mu nebylo svěřeno a za nějž není zodpovědný, neboť jeho úspěch či neúspěch zásadně nebude mít na jeho odměnu žádný vliv.
Pokud se ovšem daný manažer účastní nějaké formy manažerského motivačního programu, nižší pracovní výkonnost či horší výsledky určitého zaměstnance mají přímý vliv na výsledek a odměny konkrétního manažera, jelikož dojde logicky k výplatě nižšího bonusu, dividendy či jiné formy odměny, protože společnost kvůli nevýkonnosti zmíněného zaměstnance vytvoří menší zisk.
Současně, jak již bylo naznačeno výše, zájem manažera z povahy věci v případě manažerských programů nekončí jen u zaměstnanců oddělení, které má manažer na starosti, a neomezuje se pouze na kontrolu a dohled nad ostatními zaměstnanci. Tím, že manažer získává často podíl na celku, má též eminentní zájem na tom, aby každé další oddělení co nejlépe prosperovalo a jeho zájem se tedy neomezuje na prosperitu jeho oddělení. Dochází tak k pomoci mezi manažery navzájem ať už formou kontroly, doporučení či aktivního zajištění zakázky pro jiné oddělení, než je to jeho. Dokážete si představit, že by manažer v běžné společnosti ve svém volném čase sháněl zakázky pro oddělení, pro které nepracuje?
Prostřednictvím implementace manažerského motivačního programu tak lze dosáhnout zásadní změny v řízení a kontrole společnosti, kdy každý účastník manažerského motivačního plánu je extrémně motivovaný kontrolovat a dále motivovat všechny zaměstnance a pomoci tak většinovému vlastníkovi v této jinak složité a časově náročné činnosti.
2. Pocit sounáležitosti zaměstnanců
Pozitivní efekt se však nemusí projevit nutně pouze prostřednictvím toho, že manažeři věnují větší pozornost ostatním oddělením, jejich produktivitě a výkonnosti ostatních zaměstnanců. Další pozitivní dopady mohou též přicházet více „zevnitř“.
U společnosti se správně implementovaným manažerským programem se zásadním způsobem zvyšuje pocit sounáležitosti zaměstnanců. Tuto skutečnost uvádí naši klienti, kterým jsme implementovali manažerský motivační program, velmi často. Ostatně vyplývá to i z několika různých průzkumů realizovaných po celém světě (nejčastěji ovšem v USA, kde jsou ESOPy pravděpodobně nejvíce rozšířené).
Obecně lze říci, že u zaměstnanců takové společnosti roste pocit společného „my“ na úkor individuálního „já“, neboť jsou tito zaměstnanci všichni účastníky společného projektu. Něco takového má mnoho pozitivních důsledků. Vznikají často bližší vztahy a vazby mezi jednotlivými zaměstnanci, kteří si více pomáhají, táhnou za jeden provaz a nemají problém zůstat déle a pomoci jinému kolegovi splnit pracovní úkol.
V rámci pocitu sounáležitosti se společností zaměstnanci pak snadněji a rychleji přebírají firemní hodnoty a vnímají společnost jako své vlastní společenství. No a zde nezbývá než odkázat na předchozí článek, kde jsme věřím právě tu tolik potřebnou vnitřní motivaci manažerů rozebrali více než dost.
Pocit sounáležitosti jde ruku v ruce s personální (ale zprostředkovaně i tou ekonomickou) stabilitou společnosti, jelikož zaměstnanci a manažeři v takové společnosti tuto společnost méně opouštějí a pracují v ní dlouhodobě. Je tedy na tomto místě potřeba opakovaně zdůraznit, co jsme již uváděli v předchozích článcích – totiž že prostřednictvím ESOP lze udržet schopné zaměstnance ve společnosti a předejít fluktuaci, která je v době nízké nezaměstnanosti obzvláště problematická.
Pochybuje snad ještě někdo o pozitivních efektech manažerských motivačních programů?
