Kompromis v ESOPu? Dává to vůbec smysl? Samozřejmě. Jaký kompromis mám na mysli? Na úvodní schůzce vždy říkám klientům zakladatelům, že nalezení vhodného manažerského motivačního programu pro jejich konkrétní situaci je vždy hledání kompromisu dvou aspektů.
Tím prvním aspektem je bezpečnost klienta zakladatele. Zakladatel zamýšlí předat část své společnosti či zisků svému manažerovi a chce si být jistý tím, že pokud se něco pokazí, jeho společnost mu zůstane a bude mít efektivní nástroje, jak docílit svých záměrů. My samozřejmě můžeme připravit to nejbezpečnější řešení, kdy manažera svážeme obrovským množstvím omezení či zvolíme takovou formu manažerského motivačního programu, která mnoho možností manažerovi nedá.
Takto přísným nastavením ovšem narazíme na druhý aspekt a tím je motivace manažera. Pokud manažerovi nebudeme apriori do určité rozumné míry věřit či mu nedáme dostatečně motivující formu manažerského programu, nebude takový program manažera motivovat vůbec. V takovém případě pak nemá smysl manažerským motivační program implementovat, protože nesplní tu základní funkci, kterou od něj čekáme – motivaci manažerů.
Jak se s tím vypořádat? Jednoduše a složitě zároveň. Opět je to komunikace. Zakladatel si nejprve sám pro sebe musí ujasnit, kam až je ochoten v rámci manažerského motivačního programu zajít a co je ochoten za jakých podmínek nabídnout. Následně je třeba komunikovat s manažerem a zjistit, zda by nabízená varianta pro manažera byla motivační. Může jít o jednu krátkou schůzku, viděl jsem ovšem i několikaměsíční vyjednávání zakončené implementací programu a oslavnou večeří. A přitom představy obou stran nemohly být na začátku více rozdílné.
V případě, že má zakladatel ambice motivovat desítky či stovky manažerů, byly by detailní diskuse nad ochranou a motivací časově nerealizovatelné. V takovém případě ovšem lze vzít reprezentativní vzorek, se kterým lze rozumně nad parametry diskutovat. Můžeme samozřejmě hledat obtíže, nicméně já bych doporučoval spíše hledat řešení, protože bez otevřené komunikace se ke vhodně zvolenému manažerskému motivačnímu programu nedostaneme.
Někdy mi zakladatelé namítají, že pokud manažerům něco dají, musejí být manažeři rádi a nemají důvod to odmítat jako nemotivující. Co jsem se za svoji praxi naučil (a neplatí to pouze u diskuzí zakladatelů a manažerů, ale třeba při diskuzích mezi společníky), že každý vnímá svůj přínos pro společnosti odlišně.
Ono je to totiž takto v zásadě se vším. Před několika lety prováděli v Německu průzkum ohledně domácích prací. Ptali se desítek párů (vždy odděleně), kolik procent všech domácích prací zastávají oni a kolik jejich protějšky. Při vyhodnocení všech výsledků dospěli k závěru, že celkový rozsah domácích prací je vysoko přes 100 %. Jak se něco takového stalo? Jednoduše. Každý vnímá své přínosy a své domácí práce více, protože u nich je přítomen. Je mnohem snadnější zapamatovat si vyklízení myčky než vnímat to, že můj protějšek udělal něco podobného v době, když jsem u toho nebyl. A toto do určité míry funguje také u diskuze nad „zásluhami“ o rozvoj společnosti. Proto je tak důležité se svými manažery o tomto diskutovat a předejít potenciálně velmi nepříjemným situacím.
Věřím, že ti, kteří dočetli až sem, jsem alespoň částečně přesvědčil, že hledání kompromisu, a hlavně komunikace s manažerem, má určitě smysl.
Jinak se také může stát, že si postavíte drahý manažerský motivační program, který manažery nebude nejen motivovat, ale dokonce pro ně bude demotivující.
A to nikdo nechce. Tak vám držím palce. A pokud byste potřebovali, dejte vědět!
