Dnes bych se s vámi rád podělil o velmi zajímavý příběh v rámci naší rubriky ESOPovy bajky. Tentokrát je to příběh klienta s majetkovou účastí ve velkém množství společností v různých zemích světa. Klient k nám přišel s jasnými požadavky na motivační program pro klíčového manažera, a tak i přes složitou strukturu této významné investiční skupiny jsme společně našli nejlepší řešení.
Vše začíná rozhodnutím klienta
Přemýšlel jsem, co je na tomto příběhu nejpůsobivější. Po určité době jsem dospěl k tomu, že v zásadě všechno – klíčový manažer, společnost i forma manažerského motivačního programu včetně časového aspektu – ke všemu se postupně dostaneme.
Klient a jeho požadavky
Veškeré aspekty a současně požadavky klienta byly určitým způsobem specifické.
Náš dlouhodobý klient je významná investiční skupina s majetkovou účastí ve velkém množství společností v různých zemích s poměrně složitou strukturou, přičemž s ohledem na určitá specifika dochází a bude docházet k určité (a pravidelné) korporátní transformaci, což poměrně logicky ovlivňovalo volbu správného „aktiva“, které by měl zvolený manažer vlastnit, a na základě čeho by mělo docházet k hodnocení jeho výkonnosti.
Právě s tímto požadavkem zvolit vhodnou entitu ve správný čas (v rámci probíhajících pravidelných korporátních transformací) se na nás klient obrátil. Další aspekty pak byly relativně standardní.
Dalším specifikem a požadavkem klienta byl samotný klíčový manažer. Jakkoliv se každý manažer v takové pozici považuje za „klíčového“, v tomto případě šlo o skutečně nepostradatelnou osobu, která hrála ve vedení a rozvoji části portfolia klienta zásadní roli. Tedy požadavek zněl na maximální možnou míru motivace pro tuto osobu.
Řešením celý příběh pokračuje
S ohledem na požadavek klienta na maximální míru motivace jsme zvolili manažerský motivační program formou nabytí přímého podílu na skupině společností (subholdingové společnosti), které manažer řídil. Nadále platí, že vědomí toho, že vlastníte reálné akcie či podíl na skupině, vede k nejvyšší možné míře motivace. O konkrétních aspektech vnitřní a vnější motivace jsme psali ve spoustě předchozích článků, dovolím si tak na tomto místě odkázat na ně.
Vedle samotného typu manažerského motivačního programu jsme doporučili i vhodnou entitu k nabytí účasti a tou byla nově vytvořená subholdingová společnost právě pro skupinu společností, které manažer řídil. Cílem klienta je motivovat manažera na celé této skupině, nedávalo tak smysl nechávat mu podíl v jednotlivých společnostech.
Součástí řešení samozřejmě byla standardní ustanovení obsahující odchody v dobré víře, ve zlé víře a vhodné nastavení dalších parametrů stávající i budoucí spolupráce.
Tím, že finální struktura bude dokončena až v průběhu roku 2024, připravili jsme po dohodě s klientem i manažerem podrobnou dokumentaci včetně časování jednotlivých kroků tak, aby program byl motivační již nyní, kdy manažer prozatím nic kromě opčního práva nevlastní – proto bylo nutné celý program smluvně podchytit co nejpřesněji tak, aby byl podpis stávající smluvní dokumentace vlastně již reálným motivačním programem. V rámci smluvní dokumentace tak přílohami byly již v budoucnu uzavírané smlouvy o převodu podílů a podobných záležitostech. Vedle zdůraznění vážného zájmu ze strany klienta jsme tím také eliminovali vyjednávání otevřených bodů v budoucnu.
Dle výsledků z poslední doby se klientovi a jeho společnostem daří. Můžeme si tak věřím přidat trochu zásluhy na tom, že je jejich skutečně klíčový manažer nadále motivovaný pro další spolupráci.
Tak ať se daří i nadále!
